人力资源究竟有多重要?
日期:2018-06-27 浏览

许多企业都已经意识到并且承认“人力资源是企业最重要的资产”,但到底有多重要?人事管理是人力资源管理发展的第一阶段,是有关人事方面的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等一系列管理工作的总称。

 

岁末年初,总结数据表、资金预算表、行动计划表……人力资源战线上的“表哥、表姐”特别多。年头到年尾,回首看去,这是忙碌的一年,这是充实的一年,但真正收获了什么?人力资源职能为企业带来了怎样的价值?近日应邀参加了某上市公司KM组织的人力资源战略讨论,作为“客串专家”的我,多了几分旁观者的视角。正是这种视角,不停的在拷问我:“人力资源究竟有多重?”

 

震惊浮在面上的事

 

会议末交流阶段,一个人事管理员问我:“商老师,我不是很想从事人事管理,感觉没有什么技术含量,您觉得我应该向哪个方向努力?”我对她说:“人事管理与人事开发同等重要,关键是你是否做到位了。”

 

人事管理是人力资源管理发展的第一阶段(有时也作为狭义的“人力资源管理”的代称),是有关人事方面的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等一系列管理工作的总称。当然,现在的HR同行更愿意把自己所做的工作与简单的“人事”管理区分开,更热衷于“人力资源开发”、“人力资本管理”、“人力资源商业伙伴”来提升职能价值。但正是这样,使人力资源管理浮在面上。在目前企业集团化、分散化趋势下,人事管理本是人力资源管理的锚,它决定着人力规划、人员编制、人力成本等的执行情况是否进行了有效的分析、管控。如何检测人事管理是否浮在面上?需要回答以下几个问题:

 

◆ 是否根据年度经营目标和组织架构,及时调整、完善各部门职责和岗位说明书?

 

◆ 是否健全人事档案,每月按时汇总并及时维护人事信息,做到线上线下同时更新?

 

◆ 是否时刻掌握员工劳动合同签订条件变化情况,尽量减少和避免企业用工风险?

 

◆ 是否对日常业务工作所涉及的重要基础数据资料、合同文书等资料认真整理及时建档,做到历史资料有据可查,辅助材料系统齐全,基础数据翔实准确?

 

◆ 是否定期收集整理下属子公司或部门的人事、薪资福利数据。实时掌握人事异动、薪资福利发放等数据?

 

◆ 是否结合本地劳动人事法规政策进行管理制度的完善,做到求同存异、工作程序明确、工作运转有序?

 

更可怕是沉在点里

 

会后,该公司人力资源部部长找到我,部长有着丰富的HR工作经验,空降公司半年多,推行了KPI、胜任力模型等一系列很好的措施和工具,但他有一句话:“无论我们人力资源部推什么,大家都反对……总而言之一个字:”难‘。“最后询问我辅导该公司绩效考核体系搭建的可能性。我反问部长一句话:”如果从现在开始,你不主动推任何事,只做执行,你觉得公司会在多久后出现风险?“他先是一怔,而后想了想说:”五年以内不会有问题。“

 

我们总是喜欢对各种理论、模型、工具趋之若鹜、敬如神明,但这个论题的模糊之处在于,我们传诵神话,我们赋予这世界意义,是为了让我们更好地适应世界还是适应自己?太多时候,我们之所以要平衡记分卡,之所以要KPI,之所以要学习地图……我们并不是为了因为工作需要,而是因为自己需要。因为我们要证明人力资源职能的科学性,证明人力资源的专业性,所以我们要表现人力资源的复杂性。但管理不能是空中楼阁,不能管理活了,公司死了。以KM公司为例,它属于典型的传统制造企业,2000多人的员工数量中真正的管理人员不足100人,而且分布在6个成本中心(生产基地),在这样的运营模式下,绩效考核的牵引和约束在哪里?这属于典型的沉在点里:为了做某件事情而做某件事情,觉得事情就应该是这样子。但事实上,人力资源六大模块及其子系统是联动的,培训没有考核不会有依据,考核没有薪酬约束不会有作用,薪酬没有岗位分析是没有基础的。你是否正沉迷在点之中,问自己几个问题:

 

你所做的关于员工关系改善的措施,是否能让员工不再保持沉默?

 

你是否知道你每天在统计的人员当量,如何影响企业运营?影响哪个指标?

 

你所做的平衡计分卡分解和学习地图,将落实到该岗位的哪个KPI指标?让你的学习地图及其背后的一系列培训去承担这个KPI指标,你敢不敢?

 

你所做的人力资源编制计划,在某个岗位上的员工数量,究竟是你测算出来的,还是你和财务讨价还价得来的?

 

你所编制的KPI指标体系中,是否存在冲突引爆点?他们是如何产生的?该如何避免?又是如何体现公司企业文化的?

 

你用尽心思撰写的录用函中,需要注意和规避的法律风险有哪些?

 

人力资源究竟多重

 

许多企业都已经意识到并且承认“人力资源是企业最重要的资产”,但到底有多重要?既然是资产,那它又可不可以衡量?我们不禁要问,对企业而言最重要的资源是什么?什么是企业的核心竞争力?

 

个人的观点是:与人无关的都不是,与个人相关的也不是,与组织化的人相关的才是。组织化视角下的人,才是最核心的企业资源。技术可以转移消化甚至山寨,渠道可以全盘接收,生产组织可以代工生产,就连最需要时间的品牌也可以速成。而组织视角下的人才,具有独特的资源稀缺性,造成了其是无法短时间获取的。也正因为如此,HR最难做的两件事情:一是如何招到优秀的人,二是如何留住优秀的人,所谓优秀,就是与组织化相关的人。

 

在这样的视角下,人力资源负责人必须要创立一个比竞争对手更适应变化,更善于学习,更勇于前进并反应更快的员工队伍。而要达到这一目标,HR们必须把人力资源管理看作是竞争优势的来源。在这样的指导原则下,人力资源是否真正重要,在于是否全面了解公司运作,是否具备以下素质:

 

◆ 能够创建一个可以在市场上取胜的队伍;

 

◆ 能够为外部客户提供产品及服务或增加价值;

 

◆ 能够减少业务的经营成本或费用;

 

◆ 能够帮助管理变化过程推进;

 

因此,HR同行们,无论我们是HRM、HRD、HRBP、HRVP、CHO,如果我们希望人力资源管理能够体现出应有的价值,我们需要忘记所有所谓专业理论,学会时刻问自己:“我离总裁的位置还差多远?”